La literatura académica ha insistido en la necesidad de profesionalizar las empresas familiares como medio para desarrollar su competitividad y equiparar su rendimiento al de las empresas no familiares (Arreola Bravo et al., 2020; Hall y Nordqvist, 2008; Martínez, Stöhr y Quiroga, 2007; Poza, 2010; Sciasciay Mazzola, 2008 o Stewart y Hitt, 2012), aunque no sin que diversos autores hayan manifestado sus reservas acerca de que delegar en un tercero la gestión suponga mejora alguna para las empresas de propiedad familiar (Waldkirch, Melin y Nordqvist, 2017; Anderson y Reeb 2003; Barontini y Caprio, 2006 o Zúñiga-Vicente y Sacristán-Navarro, 2009) o incluso quienes afirman que no son directamente comparables en tanto en cuanto, los propietarios de las empresas familiares introducen en la maximización de su utilidad factores adicionales al mero beneficio económico tales como: el deseo de preservar los vínculos sociales en torno al negocio familiar, mantener el control y transmitirlo a las generaciones futuras o mejorar la reputación y el bienestar de la familia (Vandekerkhof et al., 2015).